并购的目标企业选择是并购前期的一个关键环节，是并购决策的首要问题，对整个并购的成败起着举足轻重的作用。基于产业结构优化升级的并购，不是盲目并购，更多的是考虑在原来产业层次上进行梯度升级或交叉升级。

（一）产业相关性分析

产业升级一般遵循先产业内梯度升级，再产业间链条升级的路径。对于实力不强或处于成长期的中小型企业，大多为跨国公司、国内大企业做配套，或从事低技术的产品生产，处于产业链的低附加值环节，应先考虑产品升级和工艺升级。为此，升级并购时应选择横向并购，即选择与自身经营范围、关键技术等方面相关的企业作为并购对象。这种并购既经济又安全，且并购之后不需要对目标公司进行大的调整和改造便能很快地对之实行有效的管理和控制，并迅速扩大经营规模。扩大经营规模又是企业提高研发投入强度、提高综合竞争力的前提和关键。

（二）资源成长性分析

并购升级是指通过并购取得更广范围资源的支配权，对资源进行整合，实现并购或目标企业的产业升级，甚至是共同达到产业升级的目的。实现产业升级的资源不是一般的资源，从并购企业和目标企业的双方来分析，这一资源要具有优质性、互补性和差异性的特点。

基于产业升级并购的发起往往以存在资源的优质性为前提和基础。所谓资源的优质性就是一方或双方具有高新技术、装备、物资和人才，当一方具有优质资源时，通过技术的转移和扩散，管理的整合和组织，带动整体技术水平的提升和生产组织的有序高效。当双方都具有优质资源时，形成强大的市场调控能力，提高市场门槛，在产业链上占据主导地位，同时有利于增加研发支出、创造自主的知识产权。

互补性就是双方均有对方产业升级所需的关键资源和条件。企业光有货币资本积累并不能立即实现产业升级，要能取得必要的设备、仪器和关键物资，要有专业的研发人员、熟练的技术工人和内行的管理队伍等。一般企业总是受到这样或那样的制约，这样企业自然会去寻找拥有自己所需的升级资源和条件的合作方，—旦对方具备了这样的条件，并购活动也由此产生。

差异性就是资源同类而不同质。处于同一行业、生产同一产品的企业，也不是都完全相同，在技术和管理上存在着很大的差异，这种差异往往导致企业间的并购并带动层次低的企业产业升级，因此，产生升级并购往往发生在这种有差异的企业之间。一般来说，层次高的企业是并购的发起者，他们找到合适的并购对象后，进行并购，从而壮大实力，巩固自己的市场地位。

（三）文化融合性分析

企业并购升级，不能仅仅依靠技术、设备、资金等资源，更要以企业文化为基础。并购与被并购企业之间文化相融合度高，则并购基础就牢，并购往往会成功；反之，企业文化相冲突，则并购基础就不牢，并购可能失败。不同企业的文化是有差异的，但并非文化差异必然产生文化冲突。一般而言，开放性强的企业文化易于相融，并购会产生协同的正效应，而封闭性强的企业文化易起冲突，并购将产生协同的负效应，因而企业并购时应充分考虑文化因素。